Cuando el fundador falta: qué pasa con la empresa familiar

Hay un momento en la vida de toda empresa familiar que rara vez se planifica: el día en que su fundador ya no está. Mientras el negocio funciona y crece, la sucesión suele quedar para “más adelante”.

El problema es que, cuando no existe planificación previa, ese “más adelante” puede transformar una empresa que funcionaba correctamente en un escenario de conflictos familiares, decisiones trabadas y, en los casos más graves, riesgo para su propia continuidad.

¿Quién hereda una empresa familiar?

Conviene aclarar primero algo que suele generar confusión: jurídicamente, no siempre se “hereda la empresa” como una unidad.

Si la actividad se desarrolla mediante una sociedad, por ejemplo una SRL o una SA, lo que integra la herencia son las cuotas o acciones que pertenecían al fallecido. Si se trata de una explotación personal, habrá que determinar los bienes, derechos y obligaciones que integraban ese patrimonio.

A partir de ahí entran en juego las reglas sucesorias del Código Civil y Comercial. Cuando existen hijos e hijas, son herederos legitimarios (art. 2444 CCyCN). Si además existe cónyuge, su participación dependerá, entre otras cuestiones, del carácter propio o ganancial de los bienes involucrados. Si no hay descendientes, pueden concurrir otros herederos conforme al orden sucesorio legal.

Pero hay una diferencia fundamental que muchas familias pasan por alto: heredar una participación en una empresa no significa estar preparado para administrarla.

Pensemos en un caso frecuente. Un empresario tiene tres hijos e hijas. Uno trabaja desde hace veinte años junto a su padre y conoce cada aspecto del negocio; otra desarrolla una profesión completamente distinta; y el tercero vive en otra provincia y nunca participó de la empresa. Si el fundador fallece sin haber planificado la sucesión, los tres pueden convertirse en herederos de sus participaciones. A partir de ese momento deberán convivir no solo como hermanos, sino también como titulares de un patrimonio empresario. Y ahí suelen empezar los problemas.

Propiedad, administración y familia no son lo mismo

Uno de los principales desafíos de las empresas familiares es distinguir tres roles que suelen mezclarse: ser miembro de la familia, ser propietario y administrar la empresa. No necesariamente todos los herederos deben trabajar en ella ni todos deberían intervenir en su conducción.

Una planificación adecuada permite definir con anticipación quién continuará al frente del negocio, cómo participarán los demás integrantes de la familia, qué mecanismos existirán para tomar decisiones y de qué manera podrá preservarse un equilibrio patrimonial entre los herederos. También es indispensable revisar el contrato social o estatuto de la sociedad, ya que puede contener disposiciones específicas sobre el fallecimiento de un socio y la incorporación de sus herederos.

Planificar no es repartir antes de morir

Existe cierta resistencia, dentro de las familias, a hablar de sucesión. Muchas veces se interpreta que planificar significa anticipar una muerte o desprenderse ya del patrimonio. No es así: planificar significa ordenar.

Nuestro ordenamiento ofrece herramientas concretas para eso. Desde 2015, el propio Código Civil y Comercial habilita, en su art. 1010, pactos sobre herencia futura relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias, con miras a la conservación de la unidad de gestión o a la prevención de conflictos. A esto se suman los testamentos, las donaciones, determinadas estructuras societarias, los acuerdos entre socios y los protocolos familiares, siempre respetando los derechos que la ley reconoce a los herederos legitimarios.

No existe una única estructura válida para todas las empresas. La planificación debe hacerse a medida, según el patrimonio, la composición de la familia, el tipo societario, la participación de cada integrante y, especialmente, el proyecto de continuidad del negocio.

Que la empresa sobreviva a su fundador

Una empresa familiar puede representar décadas de trabajo. Por eso, esperar al fallecimiento del fundador para decidir qué ocurrirá con ella suele ser una decisión demasiado tardía.

La pregunta no debería ser solo “¿quién va a heredar mi empresa?”, sino también “¿quién está preparado para continuarla?”, “¿cómo quiero que se tomen las decisiones?”, “¿qué lugar tendrán mis hijos e hijas que no trabajan en ella?” y “¿cómo evito que un conflicto familiar termine afectando el patrimonio que construimos?”.

La planificación sucesoria permite empezar a responder esas preguntas mientras todavía hay tiempo para conversar, ordenar y decidir. Porque una sucesión transmite patrimonio. Una buena planificación, además, puede transmitir continuidad.

Dra. Luz Blanco

Abogada – Familia, Sucesiones y Planificación Patrimonial