¿Qué pasaría con Mafalda en tu organización?
(*) ¿Qué pasaría con Mafalda en tu organización?
Hace unos días visitamos en Buenos Aires la muestra inmersiva de Mafalda. Recorrimos su casa, nos reencontramos con sus amigos y disfrutamos de ese universo que Quino creó hace tantos años y que sigue teniendo una vigencia sorprendente.
Entre fotos, recuerdos y sonrisas, apareció una pregunta que nos acompañó de regreso:
¿Qué pasaría si Mafalda trabajara en una organización?
No pensamos en qué puesto ocuparía ni en si sería una buena gerente. Nos preguntamos qué sucedería con sus preguntas.
¿Encontraría personas dispuestas a escucharla? ¿Sus observaciones despertarían curiosidad o incomodidad? ¿Sería valorada por su pensamiento crítico o terminaría siendo considerada conflictiva?
Mafalda tiene esa particularidad de señalar contradicciones que los adultos aprendimos a aceptar. Pregunta lo que parece evidente, cuestiona lo que no comprende y pone en palabras aquello que otros prefieren dejar pasar.
En las organizaciones también encontramos personas así. Personas que observan, proponen, advierten inconsistencias o se animan a plantear una mirada diferente.
Pero hay algo que no siempre vemos: lo que esas personas aprenden a partir de las respuestas que reciben.
Imaginemos a alguien que, durante una reunión, cuestiona una decisión. Lo hace con respeto, aporta argumentos y propone considerar otra alternativa. La decisión finalmente se mantiene, algo perfectamente posible y legítimo.
El problema no necesariamente está ahí. Aparece cuando, después de aquella intervención, esa persona deja de ser convocada a determinadas conversaciones. Cuando sus observaciones comienzan a interpretarse como resistencia. O cuando advierte que quienes nunca cuestionan parecen tener menos dificultades para avanzar.
Tal vez nadie le diga que debe callarse. Pero aprende. Y no aprende solamente esa persona. También aprenden quienes observaron lo ocurrido.
Porque las organizaciones no enseñan únicamente a través de lo que comunican. También enseñan a través de lo que sucede cuando alguien actúa.
Así, poco a poco, pueden instalarse acuerdos que nadie escribió. Mejor no preguntar demasiado. Mejor no contradecir. Mejor reservar una idea hasta saber cómo será recibida. Mejor mantenerse al margen de aquello que podría traer problemas.
Lo que desde afuera puede interpretarse como falta de iniciativa, desinterés o escaso compromiso, en ocasiones es una forma de preservarse que las propias experiencias fueron enseñando.
Y cuando ese aprendizaje se vuelve colectivo, el silencio empieza a formar parte de la cultura. No necesariamente un silencio evidente. Las reuniones continúan, las personas participan, los equipos trabajan y las decisiones se toman.
Pero algunas preguntas dejan de aparecer. Ciertas diferencias ya no se expresan. Información que podría ayudar a anticipar un problema no llega a quienes deberían conocerla.
La organización sigue funcionando, aunque quizás esté dejando de escuchar algo importante.
Esto no significa que todas las opiniones deban convertirse en decisiones, ni que cuestionar sea siempre sinónimo de aportar valor. Escuchar una mirada diferente no obliga a compartirla. Y ejercer el liderazgo también implica establecer prioridades, tomar decisiones y sostenerlas.
La diferencia está en lo que sucede con quien se animó a plantear otra perspectiva.
¿Puede seguir participando? ¿Su aporte es considerado aunque no se adopte? ¿Existe espacio para disentir sin que eso deteriore el vínculo o limite futuras oportunidades?
Porque una organización puede declarar que valora la innovación, la participación y el pensamiento crítico. Pero son sus prácticas cotidianas las que terminan mostrando hasta dónde esos valores encuentran lugar.
Quizá por eso, al imaginar a Mafalda sentada en una reunión de trabajo, la pregunta más interesante no sea si se animaría a hablar. Conociéndola, probablemente sí.
La pregunta es otra: ¿Qué aprenderían los demás al observar cómo responde la organización a sus preguntas?
Tal vez allí encontremos una manera diferente de comprender los silencios que a veces nos preocupan. Porque una organización no necesita prohibir las preguntas para conseguir que las personas dejen de hacerlas.
Y cuando queremos recuperar la participación, quizá no alcance con pedir que todos se animen a hablar. También necesitamos mirar qué sucede cuando alguien lo hace.
(*) Columna de Ruka Talento
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