Cómo dejar de ser imprescindible

(*) “Consultémoslo antes.”

“Que lo revise.”

“Esperemos a que llegue.”

“Mejor que lo valide.”

Hay organizaciones en las que estas frases se escuchan más de lo que parece. Cambia el nombre de la persona, cambia su cargo, pero el recorrido suele ser el mismo: muchas cosas pueden hacerse sin ella, pero pocas pueden decidirse sin su intervención.

Puede ser un dueño, un gerente, un jefe o simplemente alguien que, con los años, se convirtió en referencia para casi todo. Conoce el negocio. Tiene experiencia. Resuelve rápido. Sabe con quién hablar, recuerda por qué se tomaron determinadas decisiones y muchas veces encuentra una salida cuando los demás no la ven.

Probablemente haya sido fundamental para que la organización llegara hasta donde llegó. El problema empieza cuando, para que las cosas avancen, esa persona tiene que estar. Entonces aparece una explicación bastante habitual: “Tiene que aprender a delegar”.

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A veces es así. Pero otras veces, cuando empezamos a mirar un poco más, encontramos algo diferente. Las tareas están repartidas. Hay personas que ejecutan, coordinan, atienden clientes, organizan equipos, preparan información y resuelven buena parte del trabajo cotidiano.

Lo que sigue concentrado es la capacidad de decidir. Porque delegar tareas no es lo mismo que desarrollar autonomía para tomar decisiones.

Una persona puede dejar de hacer muchas cosas y, sin embargo, seguir siendo necesaria para que todas esas cosas avancen.

¿Qué pasa cuando aparece algo que se sale de lo previsto? ¿Quién puede cambiar una prioridad? ¿Hasta dónde puede alguien avanzar sin consultar? ¿Quién decide frente a una excepción? ¿Qué ocurre cuando una persona toma una decisión diferente de la que habría tomado su jefe?

Es ahí donde muchas veces se hace visible la autonomía real. Y también donde empiezan a aparecer dependencias que ningún organigrama muestra. Con el tiempo, una organización puede aprender a funcionar de esa manera.

Algunos esperan una definición antes de avanzar. Otros prefieren consultar para no equivocarse. Y quien concentra las decisiones confirma una y otra vez que su intervención sigue siendo necesaria porque, cuando no interviene, las cosas se demoran, se traban o no salen como esperaba. Así se construye un círculo difícil de romper.

Quien decide siente que los demás no terminan de hacerse cargo. Quienes están alrededor aprenden que es más seguro esperar una validación que asumir una decisión. Y cada nueva consulta parece confirmar que esa persona sigue siendo imprescindible.

Por eso desarrollar autonomía no consiste simplemente en decir “decidilo vos”. Para decidir hacen falta criterios claros, información, límites, confianza y claridad respecto de qué puede resolver cada rol sin pedir permiso.

Pero también hace falta algo más difícil: aceptar que dar autonomía implica que otros pueden decidir de una manera diferente a como lo haríamos nosotros. Porque si delegamos una decisión, pero esperamos que el otro piense, elija y actúe exactamente como nosotros, probablemente todavía no hayamos delegado la decisión. Solo delegamos la ejecución.

Ser imprescindible puede haber sido durante mucho tiempo una fortaleza. En muchas organizaciones, incluso, fue parte de lo que permitió crecer: alguien estaba siempre disponible, conocía cada detalle y podía destrabar rápidamente lo que apareciera.

Pero llega un momento en que esa misma fortaleza puede convertirse en un límite. No porque haya algo malo en esa persona. Ni necesariamente porque no quiera delegar. Sino porque la organización necesita que parte de aquello que estaba concentrado en alguien empiece a convertirse en capacidad de otros.

Tal vez por eso, cuando sentimos que todo sigue pasando por nosotros, la pregunta no sea solamente: ¿Qué más puedo delegar?

Quizá haya otra que nos obligue a mirar un poco más profundo: ¿Qué decisiones podrían dejar de necesitarnos?

Porque delegar tareas puede aliviar una agenda. Desarrollar autonomía cambia la organización.

(*)Columna de Ruka Talento 

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