El diagnóstico puede engañarnos

(*) Nos llaman. Nos sentamos a una reunión. Comienza una conversación. Y, casi siempre, el problema ya está diagnosticado:

“Necesitamos mejorar la comunicación”

“Tenemos un problema de liderazgo”

“La gente ya no se compromete”

“No conseguimos personas competentes”

Cuando una organización nos llama, el problema ya tiene historia. Ya hubo reuniones, conversaciones, se probaron alternativas y se tomaron decisiones. Nadie llega a pedir ayuda sin haber intentado antes encontrar una respuesta. Y eso merece respeto.

Con el tiempo descubrimos que nuestro trabajo no consiste en decir que ese diagnóstico está equivocado. Consiste en ayudar a comprender aquello que todavía no había entrado en la conversación. Entonces empiezan a aparecer preguntas.

¿Cuándo empezó a pasar? ¿Siempre fue así? ¿Le ocurre a todo el equipo o solo a algunos? ¿Qué cambió antes de que apareciera el problema? ¿Qué hechos sostienen esa explicación? ¿Qué otras explicaciones podrían existir?

Con los años observamos algo que se repite. Las organizaciones no se parecen por los problemas que enfrentan. Se parecen por la facilidad con la que una explicación termina convirtiéndose en una verdad. Por ejemplo, "es un problema de comunicación."

A veces sí. Y otras veces es una decisión que nadie tomó. Una expectativa que nunca se explicitó. Un liderazgo que creció sin acompañamiento. Un proceso que dejó de sostener el crecimiento. O una conversación que todos saben que hace falta tener, pero nadie se anima a iniciar.

El síntoma puede ser el mismo. La comprensión cambia por completo. Y cuando cambia la comprensión, también cambian las decisiones.

Muchas veces no nos convocan porque el problema no tenga solución. Nos convocan porque, después de muchos intentos por resolverlo, la forma en que ese problema viene siendo comprendido ya no alcanza para resolverlo.

Tal vez por eso una de las preguntas más valiosas dentro de una organización no sea: ¿Cómo resolvemos esto?

Sino otra, mucho más incómoda: ¿Qué nos hace estar tan seguros de que este es el problema?

No porque desconfiemos de la experiencia, al contrario. La experiencia nos permite reconocer patrones y tomar mejores decisiones. Pero también necesita un equilibrio: la curiosidad.

Porque la curiosidad nos obliga a volver a mirar cuando creemos que ya entendimos. Y muchas veces es en ese volver a observar adonde aparecen las conversaciones que cambian equipos, las decisiones que ordenan organizaciones y las soluciones que realmente perduran.

Quizá comprender no consista en encontrar respuestas cada vez más rápido. Quizá consista en animarse, una vez más, a mirar antes de sacar conclusiones. Porque cuando cambia la forma de comprender un problema, empieza a cambiar también la forma de resolverlo.

(*)Columna de Ruka Talento 

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